Modelo de banca en BBVA
Continúa el buen desempeño de BBVA en un entorno aún muy complicado
En un contexto tal como el descrito anteriormente, el Grupo sigue demostrando, un año más, su elevada capacidad de generación de resultados recurrentes y su gran fortaleza estructural. Este comportamiento diferencial se debe al modelo único de hacer banca de BBVA, que descansa sobre cuatro pilares:
17 BBVA, un modelo de banca apalancado en cuatro pilares
1. Un modelo de portafolio caracterizado por:
- Una diversificación muy equilibrada en términos de geografías, negocios y segmentos, imprescindible para lograr la resistencia en cualquier entorno. Esta diversificación se ha seguido poniendo en valor en 2012, lo que ha permitido mantener un alto nivel de recurrencia de ingresos y hacer frente a los elevados requerimientos de provisiones exigidas en España. En este sentido, durante este ejercicio, el 56% del margen bruto ha tenido su origen en países emergentes.
18 Composición del margen bruto del Grupo BBVA por geografías (1)
(Porcentaje)
- Unas franquicias con una masa crítica suficiente de clientela, con posiciones de liderazgo en todos los mercados (1º/2º en España, líder del mercado en México, 1º/2º en América del Sur, liderazgo en el Sunbelt en Estados Unidos) y con importantes participaciones y alianzas estratégicas en Turquía y en China.
19 Presencia de BBVA en el mundo
BBVA está continuamente analizando el mercado en busca de oportunidades de inversión atractivas y rentables, dentro de su política de gestión activa del portafolio, para generar el máximo valor al accionista.
En julio de 2012, BBVA ha cerrado la adquisición de Unnim Banc S.A., lo que le ha permitido reforzar su compromiso con Cataluña, duplicando su cuota en uno de los mercados más atractivos y de mayor potencial de crecimiento en España. Unnim aporta al Grupo un millón de clientes y un negocio que se complementa perfectamente con la franquicia actual en la región, lo que sitúa a BBVA como la segunda entidad por créditos y la tercera por depósitos en esta zona.
De cara al futuro, BBVA tiene muy clara su hoja de ruta estratégica en este sentido: explotar todo el potencial de los negocios, los clientes y el footprint. En definitiva, seguir construyendo un portafolio de negocio equilibrado y con crecimiento futuro. Y esto se consigue consolidando el liderazgo dentro de los respectivos ámbitos geográficos, aprovechando el crecimiento en los mercados emergentes y ganando cuota en las regiones desarrolladas, lo que va a exigir dar un salto en calidad de servicio y evolucionar la oferta financiera al ritmo al que avanzan la sofisticación y las exigencias de los clientes.
20 Un portafolio de negocio más equilibrado y con más crecimiento futuro
2. Un modelo de negocio basado en tres elementos:
- Un modelo de banca retail focalizado en relaciones largas y duraderas, con una base de clientela muy amplia (más de 53 millones de clientes en todo el mundo), lo que asegura un elevado nivel de recurrencia de resultados y una financiación muy estable en forma de depósitos.
- Una red de distribución de gran capilaridad que, a la vez, es líder en eficiencia. En este sentido, cabe resaltar que, un año más, la cuota de negocio de BBVA es superior a la cuota de red en todas sus franquicias.
21 Cuotas de negocio y de red en las principales franquicias de BBVA
(Porcentaje)
- La tecnología, palanca por la que BBVA lleva apostando de manera decidida desde hace varios años para conseguir buenos niveles de eficiencia. El tamaño y la escala del Grupo han permitido acometer importantes inversiones en proyectos globales de tecnología, especialmente en el ámbito de la transformación y la innovación, lo que ha situado al Banco a la cabeza de la inversión tecnológica en el sector.
Dentro de su plan tecnológico, BBVA invierte principalmente en cuatro ejes:
a) Mejorar la experiencia del cliente.
b) Incrementar la productividad comercial.
c) Reducir el riesgo.
d) Mejorar la eficiencia operacional.
Durante el año 2012, BBVA ha puesto en marcha numerosos proyectos para que estos cuatro ejes vayan convirtiéndose en una realidad, entre los que destacan:
- La implantación de la nueva plataforma tecnológica de BBVA Compass en todas las sucursales de Estados Unidos, lo que posibilita procesar transacciones en tiempo real y, por tanto, otorga a esta franquicia una clara ventaja competitiva en el mercado estadounidense. Esta nueva plataforma mejorará el servicio prestado a través de procesos diferenciados, eficientes, más rápidos y centrados en el cliente.
- Los avances en el modelo de distribución multicanal del Grupo. En este sentido, en España, el número de clientes que eligen “BBVA Contigo” como principal canal de relación con la Entidad sigue incrementándose. Ya son más de 360.000 los clientes gestionados en remoto por cerca de 350 asesores especializados. En México, el lanzamiento de “Dinero Móvil BBVA Bancomer” está impulsando el acceso a la banca de nuevos usuarios, contribuyendo de esta forma a incrementar la inclusión financiera y la bancarización del país.
BBVA quiere aprovechar todas las oportunidades que brinda la tecnología para construir un modelo más innovador, más eficiente, más centrado en el cliente y de mayor calidad. Y para ello seguirá apostando por la tecnología, principal driver del cambio futuro en la industria. Los próximos saltos en eficiencia, tanto por la vía de los ingresos como de los costes, no vendrán de ajustes incrementales, sino de un nuevo modelo en el que el papel de los canales remotos, la customización de la oferta y el rol de la oficina serán radicalmente diferentes.
3. Un modelo de gestión que se apoya en tres elementos: la prudencia, la anticipación y la globalidad.
- La prudencia en lo que respecta a las decisiones que se toman en materia de riesgos estructurales, riesgo de crédito, gestión del capital y operaciones corporativas.
- La anticipación, es decir, la necesidad de adelantarse a los acontecimientos y la flexibilidad para adaptarse ágilmente a los mismos.
La estrategia de prudencia y anticipación ha permitido a BBVA superar con holgura el test de estrés de Oliver Wyman, cuyos resultados se publicaron el pasado mes de septiembre, situándolo entre las entidades que no necesitan capital adicional, incluso en el escenario más adverso. Esta capacidad de anticipación ha sido determinante en el performance del Banco durante estos años tan complicados. Y seguirá siendo clave en un futuro cada vez más global e incierto.
- Y el tercer elemento del modelo de gestión hace referencia a la globalidad, bajo la cual subyace el concepto de transversalidad, que consiste en explotar todo el potencial de los negocios, los clientes y el footprint actual de BBVA. Durante el año 2012, el Grupo ha seguido impulsando la gestión transversal de los negocios para generar sinergias importantes, de la mano de:
a) Los negocios mayoristas del Grupo, Corporate & Investment Banking (CIB), que han anunciado una nueva estructura organizativa encaminada a impulsar las fortalezas de esta actividad y maximizar las oportunidades que presenta el nuevo entorno. La nueva organización refuerza las prioridades estratégicas de BBVA CIB, que son una mayor orientación hacia el cliente como eje central de su propuesta de valor, además de optimizar sus ventajas competitivas al potenciar el negocio cross-border y maximizar la actividad mayorista en colaboración con los bancos del Grupo y las redes locales.
b) El negocio de Banca Retail, creado el año pasado, también se ha transformado en 2012, combinando los negocios del Grupo en América del Sur, la Banca Minorista Global y la Innovación. Este nuevo agregado tiene como objetivos:
- Aumentar el crecimiento de las franquicias en América del Sur y aprovechar las oportunidades de la región con el apoyo de las unidades corporativas.
- Conectar los negocios retail dentro del Grupo de forma que fluyan las mejores prácticas. Impulsar el desarrollo de las líneas de negocio globales de consumer finance, seguros, asset management y medios de pago.
- Innovar, con equipos dedicados en exclusiva a construir la banca retail del futuro, y aportar soluciones de negocio globales muy vinculadas a la tecnología.
En definitiva, el negocio de banca retail responde a la visión de BBVA de ser una organización enfocada al cliente, que promueve la multicanalidad e innova para ofrecer soluciones de valor y experiencias diferenciales a sus clientes. La gestión global y la transversalidad de los negocios minoristas se pone de manifiesto en iniciativas como:
- “Proyecto de Sinergias Cross-border” en BEC, que ha establecido una red de coordinadores en 20 países que permite la referenciación inmediata de clientes con necesidades de expansión internacional y con un proceso ágil de apertura de cuentas entre los diferentes bancos del Grupo. Hasta la fecha, más de 600 empresas se han beneficiado de este servicio.
- “Proyecto de Banca Personal”, basado en una propuesta de valor diferenciada y adaptada al segmento de clientes mass-affluent, con carácter global, y que facilita la atención preferente a los clientes del segmento. En 2012 ya se ha lanzado en España, México y Colombia. Para el primer trimestre de 2013 se lanzará en Uruguay y Paraguay, extendiéndose al resto de geografías a lo largo de este ejercicio e inicios del próximo.
22 Globalidad en el Grupo BBVA y transversalidad de los negocios y de las unidades de apoyo
4. Un modelo de rentabilidad ajustada a principios que descansa en unos principios irrenunciables de integridad, prudencia y transparencia, y cuyo objetivo principal es la creación de valor para sus accionistas.
En BBVA estamos convencidos de que poner los principios en el primer lugar de la gestión de gobierno del Grupo es per se una fuente de ventaja competitiva. Uno de los valores que más relevancia gana en los momentos actuales es ser un banco fiable; es decir, una entidad en la que, como clientes, como accionistas, como empleados y como ciudadanos se pueda confiar. No sólo porque cumpla con las metas que se marca, sino también por la forma en que lo consigue: respetando las normas, respetando los principios y respetando muy particularmente a las personas.
En un entorno de crisis como el actual, en el que la reputación del sector se ha visto afectada más que nunca, es necesario actuar y comunicar. BBVA ha puesto en marcha numerosos planes e iniciativas en este sentido, como el proyecto “Impacto Social”, cuyo objetivo es explicar mejor el impacto de BBVA en la sociedad. Para ello se han buscado indicadores sencillos y comprensibles de las iniciativas de la actividad financiera tradicional, como por ejemplo el empleo neto generado, las personas que viven en viviendas financiadas por el Banco, o los microemprendedores financiados a través de microcréditos de la Fundación BBVA Microfinanzas, etc. Estos indicadores han sido presentados por el Consejero Delegado del Grupo en la Junta General de Accionistas de 2012 y en la presentación de resultados del primer trimestre de 2012. Además, en este proyecto se trabaja sólo con indicadores verificados por los propios auditores financieros externos de BBVA. El objetivo es ser cada vez más transparentes en temas relevantes y avanzar en la recuperación de la confianza perdida por parte de algunos grupos de interés en el sector financiero.
23 Compromiso con la sociedad en la que operamos
El modelo de banca de BBVA se traduce en dos ventajas competitivas: recurrencia de resultados y fortaleza estructural
En definitiva, este modelo de banca basado en los cuatro pilares explicados anteriormente se traduce fundamentalmente en dos ventajas competitivas: recurrencia de resultados y fortaleza estructural.
1. Recurrencia porque BBVA sigue demostrando cada año una elevada capacidad de generación de ingresos recurrentes. Unos resultados que, además, le han permitido absorber durante 2012 los altos saneamientos crediticios en España.
24 Recurrencia de resultados
2. Fortaleza estructural, porque el Grupo posee un balance equilibrado, bien capitalizado, con unos riesgos conocidos y acotados y con una adecuada estructura de financiación fundamentada en su amplia base de relaciones minoristas. BBVA cuenta con una confortable posición de liquidez. Adicionalmente, su capacidad de generación orgánica de capital es una de las más sólidas de su grupo de referencia, lo que le ha permitido seguir cumpliendo con las recomendaciones de capital de la European Banking Authority (EBA). Y todo ello siendo uno de los pocos bancos del mundo que ha seguido pagando dividendos durante todos estos años de crisis.
25 Fortaleza estructural. BBVA versus peer group*
(Porcentaje. Septiembre 2012)
En BBVA estamos preparados para liderar la nueva etapa del sistema financiero
En definitiva, este modelo de banca no sólo ha posibilitado a BBVA registrar un performance diferencial durante la crisis, manteniendo un perfil financiero muy sólido y demostrando una gran capacidad de resistencia en cada una de las franquicias, sino que también le permite estar ahora preparado para afrontar con éxito los cambios que se avecinan, tanto a corto como a largo plazo, para seguir siendo uno de los principales players de la industria financiera mundial.